海尔互联工厂：颠覆传统制造体系
http://m.freshsince95.com作为工业和信息化部首批智能制造试点示范项目之一，海尔集团对互联工厂模式的探索和实践，很好地诠释了家电工业4.0的理念。海尔提出的互联工厂，不是一个工厂的概念，而是一个生态系统，是对整个企业全系统全流程进行颠覆。互联工厂模式集中体现了《中国制造2025》中商业模式和制造模式的变革实践。
目前互联工厂 海尔已累计完成5大产业线28个工厂800多个工序的智能化改造互联工厂 建成沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器、胶州空调等7个智能互联工厂。海尔实施互联工厂取得了初步成效，互联工厂整体效率大幅提升，产品开发周期缩短20%以上，交货周期由21天缩短到7~15天家电工业4.0，能源利用率提升5%。
海尔做了什么？
———构建内外圈并联的生态系统
海尔集团相关负责人这样诠释互联工厂的转型：颠覆传统的制造体系家电工业4.0，由大规模制造转型为大规模定制家电工业4.0，用户个性化需求汇聚，互联工厂通过大数据实现大规模定制、个性化生产，也就是物联网，通过人、机、物的互联互通，满足用户个性化需求。
也就是说，整个互联工厂要打造出一个生态系统，在这个平台上具体承接落地的，海尔称之为三大平台：用户交互定制平台；开放创新平台；智能制造平台，包括智慧化生产、智慧物流。
互联工厂生态系统具有三方面能力：一是能够实现用户全流程的实时互联。也就是全球的用户随时随地都可以通过他的移动终端来定制他所需要的个性化产品，全流程的参与设计、制造。
二是要达到用户和工厂的零距离。用户的个性化订单，可以直接下达到海尔全球的供应链工厂，这样就可以减少生产和订单处理的中间环节，把中间这部分价值让渡给用户。工厂的物料通过智能互联、柔性生产产出定制的产品，直接配送给用户。
三是全流程透明可视。订单生产及配送情况，可以实时的推送给用户，用户也可以实时的快速查询，通过产品的识别和跟踪，从而实现用户从他定制的订单到工厂的生产，再到物流的任何一个环节的实时可视。
海尔如何做的？
———由传统企业转变为平台型企业
上述负责人告诉记者，互联工厂的前提条件就是企业组织的转型，由传统企业组织要变成一个平台型的企业。海尔从原来封闭的正三角组织，领导指挥控制，转型为员工直接面对用户，为用户创造价值，企业变成一个平台。
具体来说，从整个供应链，包括生产、制造、物流、采购等各环节都已转型，由传统串联的部门组织变成了共同面向用户的一个个小微。这些小微和用户小微是并联的，如果用户小微不能创造用户价值，那么这些采购小微或者制造小微也没有价值。
首先，要实现机制颠覆。机制颠覆主要体现为用户付薪。以用户为中心，各方基于不同的市场目标结成小微，风险共担，超利共享，共同创造用户需求；只有创造出用户价值才能分享，否则就要退出，或者优化。
同时，要实现流程颠覆。海尔的流程由原来传统企业ERP管控下的串联模式变成了并联的开放企业生态圈。
原来用户的需求、体验信息等是通过串联的组织一步步传递的，这样传递的周期长，还易造成扯皮现象，现在实时用户的信息可以同步传递到海尔的设计资源、供应商资源、物流资源以及全流程的小微，大家事先参与交互，通过提供引领的解决方案，实现各方利益的最大化。
在能力构建上，互联工厂的技术体系是必要条件，海尔积极构建互联工厂核心能力，并建立了行业领先技术体系，涵盖全流程。标准化、精益化是其制造的基础。
海尔围绕用户需求进一步探索了模块化、自动化，数字化和智能化的发展路径。
模块化探索成效已显现：一方面实现供应链体系的简化优化，供方由零件商变为模块商，提供模块解决方案；一方面实现了生产方式变革，由零件组装变为标准接口条件的模块布局和组装；同时，模块化和其支持下自动化是使用户个性化定制得以实施。
上述负责人告诉记者，下一步，海尔将摒弃原来的大规模制造模式，形成一个以用户体验为中心的大规模定制切入的互联工厂生态体系，核心是要打造虚实融合的平台，力争创造中国制造的全球引领。