汉诺威 | 谁说大象不能起舞的？
http://m.freshsince95.com对顺德和美的而言，今年的汉诺威工业博览会大不一样。
对顺德，今年汉诺威工业博览会迎来第一个由中国地方政府举办的路演——顺德主办的“发现顺德 全球路演”（汉诺威站）活动。
对于美的，今年参加汉诺威工业博览会汉诺威 美的集团董事长方洪波特意系上了橙色领带——这是美的完成收购“库卡”的幸运色。
因为美的汉诺威 因为以顺德名义主办路演活动，顺德似乎这次在汉诺威工业博览会上成为一个主角。
回首近几年工业博览会，美的坚定地推动转型升级工业博览会，不仅企业的经营质量大幅提升工业博览会，而且积极与互联网结合，现在更是形成了一个全球科技集团的规模。当国内中小企业普遍感到经营困难之际，早已跨过千亿大关的巨头美的美的，却打破了“船小好掉头”的传统印象美的，响亮地向外界回应：
明确发展战略：坚持全球运营加快收购库卡
上世纪80年代美的，美的不过是一家比较好的电风扇企业；上世纪90年代，科龙比美的突出太多；即使此后发展多年，在家电品牌中，美的也似乎总是要弱格力、海尔一些。但现在，业界恐怕不会再有这样的比较。
美的的成功，首先它是一个战略方向极为明确的企业，美的集团创始人何享健在内部多次说过，美的是一个市场触觉非常敏锐的企业，对产业建立了深刻的认识。
比如“天价”收购库卡，很多人感到不可思议，但多年前美的就启动了全球经营的概念，方洪波更是早在2010年担任制冷家电集团总裁时就提出了“产品领先、效率驱动、全球运营”的经营思想，而前两年美的更明确制定了“双智”战略：智能家居、智能制造。显然库卡是美的智能制造上的重要一环。而在收购库卡前，美的还和世界前四大机器人公司之一的日本安川展开深入合作。
本次汉诺威工业博览会上，方洪波首次公开谈收购库卡的原因，以及库卡今年一季度销售收入增长将超过20%的数据。
方洪波认为，“库卡是德国工业4.0的民族企业，是自动化改革方案的世界领先供应商之一，美的和库卡的结合是双赢的选择，不仅是对美的和库卡，更重要的是对中国和德国。美的和库卡结合，是德国工业4.0核心龙头企业与中国领先制造型企业合作的典范。”
经营绩效导向：“搞定”文化背后的业绩为王
美的集团高层明确发展战略，下一步就是利用绩效导向推动集团事业发展。
如今美的集团以业绩为王，这几乎是所有美的员工尤其是管理层的共识：有业绩就有回报，没有业绩可能就要面临巨大的压力。这么多年来，美的离开的职业经理人非常多，但几乎没有一例因此与何老板产生“嫌隙”，这在中国的民营企业里十分难得。
美的绩效导向的文化，需要匹配的组织结构来支撑。美的以产研销一体化的事业部制来承载与推动绩效导向的落地，让一个宏观的、难以驾驭的“绩效管理”最终转化为以数字说话的经营评价行为。不断细分的责任田，也让责权利在内部得到了尽可能的匹配。
在美的，集团每年与各事业部之间的“经营责任制”，就是绩效导向的典型代表，集团对事业部的经营业绩作出了详细的要求，一个经营年度下来一清二楚。而如果几个月业绩达不到预算要求，可能就要换人。
在这样一个明确的导向下，所有员工尤其是管理层、经理人只需要想如何把自己的业绩做好。在美的内部也就延伸出一个“搞定”文化，就是你必须搞定事情，搞不定事情，什么都是没有意义的。
大胆分权授权：保持大企业难得的简单与高效
何享健以大胆分权著称，美的的分权力度之大，在企业界也堪称典范。
如今美的不论规模如何扩展，但是在管理上还是保持了一般大企业难得的简单与高效。相比之下，不少中小企业，其内部运营的复杂程度（成本高、效率低），恐怕还要高于美的许多。
在美的1997年实施事业部以来，就开始了分权授权之路。不论是当时的5个事业部，还是后来的四大产业集团、20多个事业部，再到现在的10个事业部，不论组织如何变化调整，分权授权却是从未改变的基本方针。
分权授权，可以说是现代企业制度的必然选择，也可以说是何享健参透人性的安排。他不只一次说过，“作为职业经理人，集团给了他那么高的位置，就要给他当家作主的感觉。作为一个总经理，如果这也审批那也请求，哪能当得好？”
当然，在美的，分权不等于放任，也不是简单地把权力传递下去。美的分权授权而不乱，这个背后就是制度化、标准化、流程化的支撑，以及预算管理与风险管控的双重保障。相比之下，不少企业学美的做分权但反而分出了问题，往往是没有从整体系统的角度来进行设计。
用何享健的话说，“企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是企业的文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。”
高度重视人才：开放用人文化构建人才供应链
很多企业都看不明白，为什么美的走了那么多职业经理人，发展居然不受任何影响。
事实上，很多人关注的是某个具体的“人”，而在美的，则是通过人才供应链的建设，把一个个具体的“人”，变成了一个个制度化、流程化、标准化上的“岗位”。
美的在管理层面，首先是老板从未停止过对人才的重视，不论早期的“星期天工程师”，还是1992年大量吸收南下人才，以及招聘国际化人才等等，何享健一直表现出“爱才”本色；二是美的通过系统的建设降低了一味对人才的高要求，很多岗位普通人能够做好。美的是国内最早进行ERP信息系统建设，也是建设得最好的企业之一；三是通过良好的机制，让员工尤其是干部想干事、能干事、干得成事，因此员工敢于不断挑战极限、不断成长；四是美的从1996年起就未曾间断在高校应届毕业生招聘，每年少则几百多则上千的新人进入，为美的储备了丰富的人才资源；五是打破地缘、血缘、亲缘的开放用人的文化。
何享健曾总结美的成功经验，“美的今天的发展有三个重要的必然因素：一是美的能够正确、迅速地把握机会；二是当时顺德、北滘的大环境有利于美的的高速发展；三是在不同的时期，美的都有一支优秀的员工队伍，特别是有一个优秀的管理团队。”